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清华大学EMBA:中高层培养人才的十步定人才

发布时间:2020-04-18 19:54 | 浏览次数:
一、确定人才培养目标
不同的企业有不同的人才培养目标,这些目标来源于每个企业不同的战略目标。因此,在培养人才以前,中高层首先要确定人才培养的目标是什么,这个目标应该与企业的战略目标紧密联系起来,否则,经过长时间的努力,培养出来的人才不是企业想要的。其次,与团队的目标联系起来。第三,它应该与员工的个人愿望和目标联系起来。只有三者有机结合,相互衔接,才能为之后的培训工作确定正确的方向。
二、制定人才培养标准
在确定的培养目标指导之下,制定各岗位人才培养标准。这有点像职位管理的能力模型,但不限于此。除了要求员工具备什么样的能力标准之外,还可能有工作年限、学历要求、业绩贡献等。制定一个人人有机会、人人有希望的标准,这个标准应该尽可能全面,最好比张贴自己。这样,我们的培训工作也可以有针对性,员工的努力也有谱。
三、选择人员培训对象
这一步至关重要。如果你选错了人,付出两倍的努力,你会得到一半的结果。如果你选择了合适的人,你将得到事半功倍的结果。根据以前的培训目标和标准,找到团队之中最合适、最有可能的人(暂时不建议从内部引进,另外,最好有两三个外部选择,而不是只有一个)。如果不确定,可以请求其他部门协助,或者进行多方测量评估。总之,每个岗位都要精心挑选,不能马虎。当然,每个管理者对人才的看法都不一样,所以很难说一个标准。至于我,至少有三种人是绝对不会选择的。一是品行不好,二是不懂合作,三是不愿意改变。
四、制定人员培训方式
为每个选定的培训对象定制个性化的培训方案,如提供培训、跟踪指导、岗位培训、外派人员考察、关键测试等,具有共性和个性。那就是因材施教。别惹麻烦。培养人才既不容易也不容易。但这是值得的。
五、制定人才培养计划
将培养目标和参赛环节进行分解,嫁接到员工的日常工作之中,按计划安排时间计划,每周列出表格,形成计划。中高层管理者、员工本人和员工直接管理者应了解、签署和承诺该计划,并严格执行和相互监督。
六、人才培养资源的界定是人才培养手段和计划的补充。我们的人才发展计划需要什么样的支持?什么支持?公司?内部?上级?伙计?我们现在有什么资源?还缺什么?如何找到它?怎么化妆?只有划定了资源,我们才能使用资源。
七、要稳定人才培养过程
进入人才培养计划的具体实施过程,此时最重要的是要争取稳定,包括实施力度的稳定(不仅雷声大雨点小,很多不好,一顿又一顿),个人进步的稳定(之中高层及时检查跟踪,员工及时自查补缺)和整体晋升的稳定性固定(不和谐因素有效剃除,不满意对象教育置换,不适当手段和计划调整)。
八、人才培养效果评价
分为阶段效果评价和最终效果评价。对培训目标和计划逐一进行提前控制。每周考核一次,每月考核一次,季度考核一次。总之,评价应该在每个目标和规划节点之上进行。评估主要集中在两个方面:一是什么做得好,为什么做得好,如何维护,能否进一步改进?一个做得不好。为什么不?怎么解决?如何保证下一阶段的效果?
九、固定人才培养体系
通过超过八个步骤的实践和梳理,对中高层人才培养的全过程有了较为清晰的脉络。之下一个重要的事情是把它变成一个系统。成为一个系统有三个好处。一是促进之下一轮工作的高效开展。二是为公司未来的人才培养模式提供很好的借鉴。三是为接班人培养人才提供法律依据。中高层管理者要注意总结人才培养过程,形成计划,最终成为公司固定的人才培养体系,不仅为企业培养人才,而且有助于提高管理价值。
十、首先,培养人才不是一天一夜的事。要把一个达不到要求的人变成一个有用的人才,就需要付出很多,甚至花很多精力在某个人身上。最终发现不合适,只好放弃。因此,中高层人才培养需要耐心。其次,人才培养是一个不断循环的过程,就像一个螺旋。也许就在这个周期后,下一个人才培养周期就要开始了。因此,中高层人才培养要有耐心。第三,作为一名管理者,我们也应该秉持“人人都是可塑性人才”的理念,对每一位员工都给予深切的关怀,努力找到每个人的闪光点,才能找到更多的人才。因此,中高层应该更加关心人才。一句话,做一个优秀的之中高级人才,一个善于培养更好的人才的之中高级人才,没有任何信念,恐怕是不可能左右的。


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