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www.22749.com—真正优秀的领导,永远不会害怕下属强过自己

发布时间:2020-04-27 12:40 | 浏览次数:

遇上一个能力强过自己的下属,怎么办?

这个问题其实也有两面性,一面考验着领导的管理水平和段位,一面也考验着下属如何向上管理自己的领导。

做好了,上下同欲全军一心。

做不好,人才流失手下无人。

但不得不说一句,一个领导的格局,决定了团队发展的水平。

1、越是怕下属能力强过自己的领导,越是没有担当和格局

我曾经就遇到过一位领导,能力一般但是脾气非常大,常常拿着下属的事说三道四,但又给不出一个有建设性的解决方案,只是一味地说别人不行。

久而久之,团队里的同事虽然表面还是“老总老总”的喊着,实际上心里根本瞧不起对方。

说到底,他除了来得早、站队成功之外,毫无长处。

有时候,就连一个工作汇报都是下属给他写的,写完就拿去和上级汇报,如果换做是你,你愿意把自己宝贵的职场时间献给这样的领导吗?

我想,应该是没人愿意。

而这位领导,被人吐槽最多的地方就是格局太小,只要能力稍微强过自己的下属,基本上都是升迁无望很难晋升,

因为这样的下属太能干太好用了,对方根本不会轻易放你走,遇到这样的领导,一般人只有两种出路:

要么自己认命被人当枪使,不断压榨你的职场价值;

要么就早点离开是非之地,选择有上升空间的环境。

后来我才知道,和他共事不到一年,手下员工要么是主动离职,要么是郁郁不得志,要么就是和他一样在职场上混日子。

在职场工作这几年,我遇到形形色色各种领导:

有的一人独大,其他员工什么话都插不上;

有的骄傲自大,总觉得手下的员工全不如他;

有的求贤如渴,有机会就给员工让他们尝试;

有的什么都不懂,又爱门外汉指挥专业团队;

回头想来,我也遇到过待人真诚给足机会的领导,也看过能力一般却死死压住下属的领导,但后来的发展也确实证明了我的判断:

那些尊重下属懂得正向激励员工的领导,最后事业越做越大彼此双赢;

那些生怕下属升迁影响自己利益的领导,最后团队人心涣散无人可用。

在这个过程中,很多领导往往搞错了重点:

总觉得自己的能力一定要强过下属,不然怎么显出自己的权威?

但实际问题往往是,如果下属的工作能力比不过老板,那员工的价值何在?你这么厉害,你还要下属做什么?

以前在深圳的时候,就听过一位做保险销售的同事和我吐槽:

自己签个5万的单子,本来挺高兴的,但领导不屑一顾还顺带着嘲讽说,

“要是没我们公司的品牌,你以为你能成单?”

在该鼓励下属的时候,却打击员工自信心矮化对方,这样几次下来,员工要么走人,要么是承认自己比老板弱,变成一个只会喊“领导优秀”的职场老油条。

这对领导和员工本身,都不是什么好事。

很多领导不过是怕能力强的下属,早日超过自己爬到自己的头上,影响自己的既得利益。

可问题来了:

领导的想法再厉害再完美,不也要能力强、有执行力的下属去执行好吗?

这么简单的判断题,很多领导却就是想不通。

越是怕能力强过自己的领导,越是没有担当和格局。

因为和这样的领导共事,除了沾染一些职场恶习让自己变得更加油腻之外,

最后浪费的不过是你宝贵的职场青春。

2、领导害怕能力过强的员工,大多数是注意力错配导致

很多领导之所以如此忌惮下属能力强过自己,很大一部分原因是他们的“注意力错配”导致。

简而言之,就是把精力放在关心不该关心的问题上。

在某一次专家会议上,任正非就表示过自己的态度:

“今天和专家座谈,你们的问题我答不出来,不是我的羞耻,而是我的伟大。

为什么呢?我容忍你比我厉害,就是我伟大。

如果我认为自己是最高,华为是一个宝塔结构,那么我只有晚上不睡觉,我一睡觉华为就矮了嘛,睡平了嘛!”

很多公司之所以变得平庸、发展不起来,根本就是因为它的组织架构是个宝塔。

领导必须是高高在上站在塔顶,他自己就是公司的上限,下面的员工都不能超过他,那么这样的公司又谈何发展?反正你都这么厉害了,那还要我们这批下属做什么事?

同样的话,马云也曾经说过:

老板永远不要跟下属比技能,下属肯定比你强;如果不比你强,说明你请错人了。

一个优秀领导人的素质凭的是长远眼光、广阔胸怀和非凡实力,如果成天盯着点自己的既得利益,不仅显得丢人跌份,更让下属从心底瞧不起。

当然,在我职场生涯中,也曾经遇到过一位非常愿意给下属机会的领导:

那个时候我还是刚刚从传统行业转型进入互联网行业,甚至做新媒体运营这个职位也才1年的时间而已,但是当时的领导非常信任,还是给了我一个带团队的机会,而项目最后运营的结果也非常让人满意,在行业细分领域我们就做到了排名前10的成绩。

虽然,后来从深圳回到武汉,自己在就业和创业的过程中,也遇到了很多任领导,但那位领导大胆用人、给足机会的态度,让当时我这个职场新人倍感鼓励和信任。

这也让我明白了,有时候在职场激励下属,一味地画饼充饥讲愿景,倒不如实实在在给他们机会让他们成长:

该发钱的时候就别谈假大空的情怀,该晋升的时候就别搞办公室政治。

与其关心如何防着下属强过你,倒不如想想怎么样给他们机会让他们变得更强。

华商韬略出品人毕亚军曾经在《阿里为什么良将如潮?》这篇文章,谈到阿里的“人才储备”制度就非常值得领导们借鉴。

马云将对人的重视归功于他当过老师:

“当老师最重要的是选择学生、训练学生和培养学生。”

他在阿里花时间最多的,就是发现人才、培养人才、训练人才。每个新人他都亲自面试,人进来后,又带人带心。

2001年互联网寒冬,阿里应对挑战的办法就是培养人:

在账面资金只够维持5个月时,拿出100万,启动了一个雄心勃勃的员工培训计划:百年阿里。

2003年,阿里对每个岗位实行了接班人培训计划,每级管理者都被要求培养接班自己的人,培养结果则要与业务同等权重地纳入考核。

“阿里对人才的理解就是,看你有没有面向未来去思考和建设的组织,有没有人才梯队建设、人才培养计划、有没有捍卫公司价值观和文化,看你有没有真正培养、赋能到别人。”

也正是阿里这样对人才的充分重视和建设,才让马云在当年交接班时,底气十足:

“阿里巴巴公司我最骄傲的不是商业模式,而是今天我们的人才梯队、组织建设还有文化的发展。如果我算第一代,我们现在第五代领导人梯队建设都已经做好了。”

建立完备的人才发展梯队、给下属向上的空间和动力,让他们得以赋能前进去完成既定计划,

而这才是一个真正优秀领导者应该注意的地方。

3、以能服人、以理服人、以德服人都胜过以权服人

电视剧《大明王朝1566》里嘉靖帝对朝中大臣们树立权威的一个手段,就是凡事不明确表态,让群臣去猜。

事情做好了,一定是皇上圣明大呼万岁。

事情搞砸了,一定是群臣无能罪该万死。

他嘉靖帝永远拥有最终解释权,这在古代,是绝顶高明的统治哲学。

但是用到现代职场,对员工而言绝对是一场噩梦,

毕竟,有谁愿意天天和一个玩弄权术手段的老油条共事?

润米咨询创始人刘润老师就曾经谈到过一个故事:

有些管理者,是不与员工单独沟通的。相反,他们还特别喜欢把自己弄得很神秘。

开会时,只听汇报不说话。你问他意见时,也不表态,只是沉默,让下属来猜自己的心思。

哦?你猜中了?那我还是不告诉你。

因为万一哪天结果不对,他可以马上改口。

“那你怎么不这样做呢?”

“啊?老板你不是这么说的吧?”

“我当时就是这个意思,你自己怎么不多问一句?”

你看,这就是所谓的以权服人。

虽然表面上是员工吃亏了,时间一长,大家不过是对这样领导敬而远之罢了。

真正厉害的领导,不会采用形式上的压制去胁迫下属就范,而是选择用更和平的方式去完成向下管理。

比如,下面这3种方式:

1. 以能服人

真正厉害的领导,听完下属的话,他不会说“你说的都是什么东西,乱七八糟东的西的”,而会微笑着说“说的好,但我有几个问题”。

然后和下属讨论,你想过这件事没有?想过那件事没有?想过那些事情没有?我们这样讨论完,是不是这样做,也许更好。

即便他专业不如你,但也能给你一个更专业的参考意见。

就像刘润老师说的那样,下属愿不愿意听你的话,不仅因为你人好,还因为你能力强,你的建议更有参考意义和价值。

2. 以理服人

有没有在职场遇到拉偏架、偏袒自己人的领导?我相信没遇到的人应该不多。

不用因为自己的是领导就可以乱带节奏和气氛,在自己不占理的情况下,把错的说成是对的,绝对是职场人的典型错误。

别以为被说服的员工没事了,说不定人家在心里早就将你拉入职场领导黑名单了。

切记,以理服人说的不是歪理。

3. 以德服人

刘润在刚刚进入微软的时候,有次一位全球副总裁来上海开会,恰巧和他乘坐同一部电梯。

电梯到了,刘润看他一手按着开门的按钮,另一手挡着电梯门,让其他微软员工先出去,自己最后走出了电梯。

很多微软员工根本不认识他,他也没说自己是谁,更没把整部电梯锁起来。一个微软全球副总裁,居然帮其他员工挡电梯门。

这个故事同样发生在唐骏身上,当他还是小经理时,同样得到非比寻常的鼓励。

当时的微软CEO史蒂夫·鲍尔默从他身边路过时,打了声招呼:

“Jun,how do you do?”

唐骏说,当时自己骨头都酥了。

因此,在后来他也逼着自己,记住和员工有关的信息。

所以,好的管理者,不是“以权服人”,而是懂得“以德服人”。

以权服人可能看起来用的很爽,但得不到众人打心底的佩服,人家不过是看你职级高于自己而已。

而以能服人、以理服人、以德服人做起来比较难,

但最后收获的却是一帮能扛事、有目标、懂感恩的得力助手。

不信,你可以试试。


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